Radiografia unui succes

Interviu cu Manuela Nestor, Co-Managing Partner al societatii de avocatura Nestor Nestor Diculescu Kingston Petersen (NNDKP)
 
Pentru inceput, as vrea sa vorbim despre pozitiile de top pe care NNDKP le-a ocupat in ultima vreme in topurile IFLR 1000 si as vrea sa va intreb daca aceste premii reprezinta un scop in sine sau sunt doar rasplata muncii pe care o desfasurati?
Cred ca raspunsul este evident. Noi desfasuram activitatea aceasta in epoca post decembrista si, in cei 20 de ani, nu am avut niciodata intentia de a castiga premii. Activitatea noastra este o activitate profesionala onesta pe care am dorit sa o facem intotdeauna la cel mai inalt nivel si am dorit sa ne servim clientii cu toate puterile noastre profesionale, cu toata bunavointa si cu tot entuziasmul. Nu a fost niciodata un scop in sine castigarea de premii. Acestea cred ca vin in mod absolut natural ca o recompensa pentru munca pe care o faci si pentru entuziasmul pe care il ai in a face o profesie extraordinar de frumoasa.

Exista o strategie anume a societatii pentru a se mentine in aceste pozitii de top?
Strategia este activitatea permanenta si grija permanenta pentru excelenta in ceea ce facem. Ne ingrijim sa selectionam avocati de top, sa ii pregatim pentru ceea ce urmeaza sa faca in cadrul firmei. De fapt, este ca o pregatire pentru bataliile care urmeaza sa se dea, pentru ca fiecare negociere, fiecare activitate, fiecare proiect este ca o batalie pentru care trebuie sa stabilesti strategia, trebuie sa iti stabilesti partenerii cu care sa mergi la lupta. Este aceasta grija permanenta de a face totul la cel mai inalt nivel.

Litigiile insumeaza 42% din activitatea NNDKP
 
Ne apropiem de finalul anului si cred ca v-ati facut deja o idee despre acest an. Care sunt ariile de practica care au fost cele mai performante in acest an? Exista vreo diferenta fata de anul trecut din acest punct de vedere?
Fata de anul trecut nu s-au inregistrat diferente pentru ca in realitate situatia economica si financiara, nu numai a Romaniei, ci si pe plan mondial, nu s-a schimbat dramatic si atunci sigur ca si activitatea avocatiala a suferit niste mutatii. Practica care este in topul activitatilor noastre este cea de litigii. Litigiile la ora actuala insumeaza cam 42% din activitatea noastra si asta pentru ca, probabil si oamenii au devenit mult mai constienti de faptul ca sunt drepturi pe care trebuie sa si le apere. Ei incearca in cea mai mare masura sa nu ajunga in fata instantelor dar din pacate compromisurile la masa de negocieri sunt extrem de putine si atunci trebuie sa mearga in fata instantelor. Ce este interesant este ca ceea ce s-a intamplat este o mutatie pe ceea ce noi numim practici emergente si astea ar fi cele legate de proprietate intelectuala, de mediu, de protectia datelor. Aici activitatea intr-adevar si-a sporit volumul si cam 17% din activitatea noastra este acum pe activitatea de practici emergente. Apoi exista activitatea de practica bancara care si ea este in jur de 14% . Dreptul bancar si finantarile, asa modeste cum au fost in ultimii ani, s-au mentinut totusi la un nivel constant. Cam acelasi lucru s-a intamplat si cu fuziunile si cu achizitiile pentru ca ele sunt mititele, sunt mai rare, dar asta nu inseamna ca problemele juridice nu sunt la fel de complexe, numai ca volumul acestor proiecte a scazut semnificativ.
 
Ati amintit printre ariile emergente de proprietate intelectuala. Daca vorbim si de taxe, stiu ca ati creat niste entitati afiliate pe aceste domenii, cum ar fi  parteneriatul strategic cu Casa de Insolventa Transilvania. De ce ati ales sa creati aceste entitati separate si sa aveti aceste parteneriate strategice?
Avocatura de business nu este o activitate a unui lup singuratic, ci este o activitate de echipa si afacerile inseamna nu numai sfaturile juridice punctuale, inseamna si cunostinte extinse in materie de taxe, pentru ca tu poti sa construiesti o structura juridica superba care din punct de vedere fiscal sa se dovedeasca a fi total nefezabila. Tocmai acest lucru l-am avut in vedere si am considerat ca un grup de practicieni fiscali de excelenta o sa ne ajute extrem de mult. In ceea ce priveste parteneriatul nostru strategic cu Casa de Insolventa Transilvania au existat de fapt doua motive. Initial ne-am gandit ca este obligatoriu ca o casa de avocatura de afaceri sa aiba un grup de practica care sa se concentreze pe insolventa. Am cautat o casa de insolventa cu care sa ne asociem si care sa aiba o dinamica si un mod de gandire similar cu cel pe care il avem noi. Oamenii de la Casa de Insolventa Transilvania sunt extraordinari. Un grup de tineri de un entuziasm si de o pregatire profesionala cum rar intalnesti, o combinatie de avocati, economisti, fiscalisti, tot ceea ce trebuie intr-un domeniu ca insolventa. In afara de pregatirea lor profesionala de baza au un fler al afacerilor si o gandire de business care ne-a impresionat extraordinar. Se pare ca si pe ei i-am impresionat noi, pentru ca am facut o casa foarte buna impreuna si colaboram foarte bine. Categoric si acesta este un pariu castigator.
 
Extindere, dar nu cu orice pret

Ne puteti spune cateva lucruri despre strategiile pentru anul viitor, in masura in care, desigur, le aveti deja schitate. Vizati extinderea teritoriala sau largirea echipei de avocati?
Categoric avem strategii pe termen scurt si pe termen lung. Dorim extinderea, dar nu cu orice pret. Extinderea se bazeaza intotdeauna pe existenta unui portofoliu de clienti. N-am facut niciodata un birou regional numai de dragul de face publicitate in presa, ci, ne-am dus acolo unde clientii nostri si portofoliul de activitate a cerut crearea unui asemenea birou regional. Avem in minte ca prim pas crearea unui nou birou la Constanta, unde exista un potential de business real si un altul la Iasi. Moldova a inceput sa se miste si activitatea pe care o vedem in viitorul apropiat acolo este o activitate extrem de bogata. In ceea ce priveste marirea numarului de avocati, din nou aceasta nu este un scop in sine. Ea vine numai in masura in care activitatea justifica. In caz contrar inseamna doar o pierdere de timp si pentru avocatii care ar veni si nu ar avea ce sa lucreze, cat si pentru noi din punct de vedere economic. Deci in viitorul apropiat nu ne gandim sa ne marim mai mult decat atat echipa, eventual daca intr-adevar birourile de la Constanta si de la Iasi vor deveni o realitate, va trebui creata o echipa si astfel se va mari si numarul de avocati.
 
Dupa cum ati observat, in acest moment discutiile in mediul juridic se concentreaza foarte mult pe Noul Cod Civil. Ce aduce nou si benefic in acelasi timp pentru mediul de afaceri acest Cod?
Noul Cod Civil se inscrie intr-o traditie a societatii romanesti de a incerca sa se sincronizeze cu tarile dezvoltate. A fost o incercare permanenta de a-i prinde din urma pe altii. Categoric Codul de la 1864, care a fost de fapt o copie a Codului Francez al lui Napoleon, trebuia modernizat. Este clar ca societatea romaneasca de acum este mult diferita de cea de la 1864. Sunt foarte multe institutii si solutii care s-au preluat din Codul provinciei Quebec, de la elvetieni, de la spanioli, de la francezi, de la italieni, au fost luate multe solutii ale Dreptului anglo-american care urmeaza sa vedem cum or sa fie aplicate in practica si cum se vor inscrie in sistemul de Drept Civil pe care noi il avem. Categoric pragmatismul lor este remarcabil, ofera solutii pentru anumite lucruri, insa, solutiile respective se grefeaza pe un sistem de drept care este diferit. Si atunci sunt multe lucruri pe care va trebui sa le vedem cum se vor aplica in practica dar, categoric acest nou Cod Civil este un pas inainte.
 
Intre avocat si manager
 
Toate aceste schimbari care au loc la nivelul economiei mondiale au influentat activitatea clientilor dumneavoastra si au influente si asupra modului de business al caselor de avocatura care au fost nevoite sa se adapteze unei situatii create in piata. Cum credeti ca s-au modificat aceste strategii de business la nivelul caselor de avocatura?
Este fara indoiala faptul ca in situatii noi trebuie sa te reorientezi. Si lucrul acesta s-a intamplat in aproape toate casele de avocatura care practica avocatura de business. Au fost reorientari din toate punctele de vedere, din punctul de vedere al structurii membrilor echipei, din punctul de vedere al structurii activitatilor. Toata lumea s-a reorientat catre ceea ce a ramas activ pe piata, de asta o sa vedeti ca aprope toate casele de avocatura au inceput sa-si creeze embrioni de practica de litigii, ceea ce in trecut era destul de rar, adica cei care faceau litigii erau total separati de cei care faceau activitatea de business. Concurenta a devenit mult mai acerba si atunci si politica de onorarii a trebuit sa se schimbe, pretentiile clientilor au devenit diferite pentru ca fiecare a devenit mult mai constient de bugetele pe care le are pentru partea de consultanta juridica si, sunt foarte multe situatii cand esti pus in fata unei dileme extraordinare si anume, de a oferi servicii de nivel de Mercedes pentru preturi de Trabant. Dar asta este. Nu poti sa nu te adaptezi pietei si situatiei curente.
 
In actualul context, un Managing Partner trebuie sa fie mai mult manager si sa lase de-o parte activitatile de avocat pledant sau de consultant?
Asta e una din dramele profesionistilor, din dramele avocatilor pentru ca in general avocatii sunt oameni cu personalitati extrem de puternice si foarte indragostiti de profesia lor. Este foarte greu sa faci un avocat de marca sa renunte cel putin partial la profesia lui de baza si sa devina Managing Partner. Aceasta pozitie necesita cunostinte diferite si necesita talente de manager si de lider. Conflictele interioare sunt teribile, pentru ca atunci cand esti un avocat de renume in mod natural vrei sa-ti continui profesia. Daca cumva esti fondatorul unei case de avocatura mari sau mici, esti intr-un fel obligat sa iei si haturile manageriale in mana si atunci este teribil. O sa vedeti ca din acest motiv toate casele mari de avocatura au mai multi parteneri manageri, pentru ca fiecare incearca sa-si pastreze o parte din activitatea profesionala si o parte din activitatea de management. In plus, incearca sa delege parti ale activitatii manageriale catre alti parteneri. Acesta este motivul pentru care in mai toate casele de avocatura exista si comitete de management, pentru ca in felul asta poti sa delegi anumite activitati si altor parteneri. Altfel se creeaza un dezechilibru teribil si este o suferinta de-a dreptul fizica sa renunti la profesia ta si sa devii altceva. Din pacate nu s-a inventat managerul – manager, fara sa fie avocat, pentru firmele de avocatura si atunci, trebuie sa gasesti un echilibru intre profesie si partea manageriala.
 
Acest interviu a fost acordat de catre Manuela Nestor, Co-Managing Partner NNDKP, emisiunii “Legile Afacerilor”, difuzata pe The Money Channel