Dreptul transporturilor este unul dintre cele mai tehnice și mai tensionate domenii ale practicii juridice comerciale, un spațiu în care termenele sunt strânse, miza financiară este mare și imediată, iar greșelile au consecințe rapide și vizibile. Dar dincolo de Convenția CMR, răspundere patrimonială și proceduri de insolvență, se află oameni: antreprenori sub presiune, echipe care gestionează crize operaționale, parteneri comerciali cu relații fragile. Avocatul Cătălin Vlad, partener al firmei de avocatură JGV, vorbește despre ce înseamnă cu adevărat să reprezinți un client în litigii complexe: nu doar să câștigi argumente juridice, ci să protejezi businessuri, să reconstruiești luciditatea în momente de panică și să navighezi pe linia fină dintre empatie și obiectivitate. O conversație despre psihologia avocatului litigant, despre echilibrul dintre lege și realitatea umană și despre cum arată avocatura de business care merită încredere pe termen lung.
În dosarele de dreptul transporturilor există deseori un dezechilibru între realitatea juridică a cazului și percepția clientului, mai ales după accidente grave, pierderi financiare importante sau conflicte prelungite cu transportatori, asigurători ori autorități. Ați avut situații în care rolul avocatului a fost mai degrabă să reconstruiască luciditatea și încrederea clientului decât să construiască strategia juridică? Cum se gestionează concret o astfel de relație într-un domeniu atât de tensionat și tehnic precum dreptul transporturilor?
Da, cred că în foarte situatii din zona dreptului transporturilor rolul avocatului depășește partea strict juridică. În practică, clientii nu vin la noi doar cu un litigiu, ci vin si cu un bagaj emotional justificat comercial strans dupa luni sau chiar ani de presiune financiară, blocaje operaționale, relații comerciale deteriorate sau sentimentul că au pierdut controlul asupra unei situații care le afectează direct businessul.
În special în transporturi, unde totul funcționează sub presiunea timpului și a cash-flow-ului, percepția clientului este adesea construită în jurul frustrării sau al urgenței, nu neapărat în jurul realității juridice. De multe ori, prima etapă nu este strategia de litigiu, ci reașezarea lucrurilor într-un cadru ancorat în realitatea de la acel moment: ce poate fi recuperat efectiv, care sunt riscurile comerciale, cât durează efectiv un conflict și ce impact are asupra activității companiei.
Am avut situații în care clienții veneau convinși că trebuie „dus războiul până la capăt”, iar după o analiză calmă au realizat că o soluție negociată sau o abordare mai pragmatică era, de fapt, cea mai bună decizie pentru businessul lor. Cred că aici apare diferența dintre un avocat care gestionează doar dosarul și unul care înțelege contextul comercial din spatele lui.
În domenii tensionate și tehnice, oamenii au nevoie să simtă că cineva traduce complexitatea juridică într-un limbaj clar și predictibil. Noi încercăm întotdeauna să le explicăm nu doar opțiunile din punct de vedere al legislației, ci și cum arată realist traseul unui conflict: costuri, timp, presiune operațională, impact reputațional și șanse reale de rezultat.
Noi preferăm mereu să expunem clienților șansele reale de câștig, fără să promitem vreun rezultat spectaculos, cu atât mai mult cu cât, ca avocați, noi avem obligații de diligență și nu de rezultat. Am observat că această strategie îi determină să își recapete încreerea, dat fiind că primesc o evaluare sinceră și orientată spre protejarea businessului lor pe termen lung.
Mă interesează foarte mult psihologia avocatului de litigii. În momentul în care gestionezi constant conflicte, presiune și povești umane foarte grele, există riscul să devii fie prea rece, fie prea implicat emoțional. Cum învățați să păstrați echilibrul acesta în interiorul firmei și ce diferențiază un avocat care rezistă pe termen lung într-o astfel de practică?
Una dintre marile provocări ale unui avocat litigant ar putea fi gestionarea liniei fine dintre strategia juridică propusă clientului și gestionarea emoțiilor clientului. Deși discutăm despre persoane juridice, în spatele fiecărei societăți comerciale sunt oameni care gestionează activitatea acestora, astfel încât factorul “uman” nu are cum să lipsească. Astfel, un avocat litigant nu poate deveni complet rece și transforma problemele clienților în simple dosare, însă trebuie să își limiteze implicarea emoțională deoarece acest lucru ar putea conduce la pierderea obiectivității: unul dintre cele mai importante skills-uri pentru gestionarea corectă a problemei clientului.
Un avocat care performează pe termen lung nu este cel care își anulează empatia, ci cel care o gestionează matur. Expunerea constantă la conflicte comerciale, pierderi și presiune nu ne robotizează, ci, din contră, ne obligă să devenim mai echilibrați, mai atenți și mai capabili să înțelegem mizele reale din spatele textului de lege.
În interiorul societății noastre de avocație încercăm foarte mult să păstrăm acest echilibru. Vorbim deschis despre presiunea pe care o implică anumite dosare, despre responsabilitatea pe care o avem față de clienți și despre faptul că, în multe situații, oamenii nu caută doar un avocat bun tehnic, ci și un profesionist care să le ofere claritate și stabilitate într-un moment dificil.
Cred că maturitatea în litigii vine atunci când reușești să adaptezi o strategie bună pentru client, însă fără să pierzi empatia. De fapt, empatia bine gestionată ne ajută foarte mult profesional: înțelegem mai bine miza reală a clientului, luăm decizii mai echilibrate și construim relații de încredere pe termen lung, ceea ce este esențial în avocatura de business.
Am observat că JGV pare să își construiască poziționarea mai degrabă pe ideea de încredere și apropiere umană decât pe imaginea clasică de “firmă agresivă de litigii”. A existat un moment sau un tip de caz care v-a făcut să înțelegeți că piața are nevoie de o abordare diferită a avocaturii?
Cred că această direcție a venit natural pentru noi și are foarte multă legătură cu tipologia clienților cu care am lucrat încă de la început. Am avut în principal clienți persoane juridice care căutau mai mult decât o abordare conflictuală. Vorbim despre societăți comerciale care au nevoie de parteneri juridici capabili să înțeleagă ritmul businessului, presiunea operațională și nevoia de soluții eficiente, nu doar de victorii teoretice.
În realitate, mediul de afaceri de astăzi funcționează foarte diferit față de acum câțiva ani. Procesele sunt tot mai lungi, imprevizibile și costisitoare, iar pentru multe societăți miza principală nu mai este „să câștige peste câțiva ani”, ci să își protejeze cash-flow-ul, relațiile comerciale și stabilitatea pe termen scurt și mediu.
Din acest motiv, cred că ideea clasică de „societate de avocatură agresivă de litigii” nu mai răspunde nevoilor reale ale pieței.
Noi ne-am orientat mereu spre obținerea maximului posibil pentru clienții noștri, dar acest „maxim” nu înseamnă automat un litigiu. Uneori înseamnă o negociere bine construită, alteori o soluție rapidă care permite societății să își continue activitatea fără blocaje majore sau fără să consume resurse pentru procese de lungă durată în instanță.
Cred că piața începe să aprecieze tot mai mult această formă de avocatură pragmatică și apropiată de realitatea de business. În final, clienții își doresc avocați care să le protejeze interesele comerciale în mod real, nu doar să câștige argumente juridice pe hârtie după procese îndelungate.
În litigii complexe, există momente în care clientul nu mai are nevoie doar de un jurist, ci de cineva care să îi gestioneze anxietatea, impulsivitatea sau chiar dorința de revanșă. Cum decideți unde se termină rolul avocatului și unde începe nevoia de a proteja clientul inclusiv de propriile reacții?
Cred că în litigiile complexe acesta este unul dintre cele mai sensibile roluri ale avocatului și, sincer, unul despre care se vorbește prea puțin. În multe situații, mai ales când există pierderi financiare mari, relații comerciale deteriorate sau sentimentul unei nedreptăți personale, clientul reacționează emoțional înainte să reacționeze strategic. Este firesc.
Tocmai de aceea, cred că rolul avocatului nu este doar să execute deciziile clientului, ci să îl ajute să ia decizii bune pentru businessul lui, chiar și în momente de presiune. Uneori acest lucru înseamnă să temperezi impulsul de a transforma un conflict într-o luptă de orgolii sau într-o formă de revanșă care, pe termen lung, poate produce mai multe pierderi decât beneficii.
În practică, încercam întotdeauna să readucem discuția la realitatea concretă: care este obiectivul comercial, ce costuri implică un anumit demers, cât timp consumă, ce impact are asupra companiei și dacă rezultatul urmărit justifică realmente conflictul. Cred că avocatul are obligația profesională să fie sincer inclusiv atunci când clientul nu vrea neapărat să audă anumite lucruri.
Nu cred că există un moment clar în care „se termină” rolul avocatului. În avocatura de business, mai ales în litigii, componenta umană este inevitabilă. Diferența o face felul în care gestionezi această componentă fără să îți pierzi obiectivitatea. Pentru noi, a proteja clientul înseamnă uneori și a-l proteja de decizii luate din impuls, frustrare sau dorința de a obține o satisfacție emoțională imediată, dar care pot afecta compania pe termen lung.
Ați avut cazuri în care soluția juridică optimă nu coincidea cu interesul real sau uman al clientului? De exemplu, situații în care câștigul juridic putea produce pierderi reputaționale, emoționale sau comerciale mai mari? Cum abordați astfel de decizii?
Da, am întâlnit astfel de situații și cred că ele apar mult mai des decât își imaginează oamenii din afara profesiei. În practică, soluția juridică „perfectă” nu coincide întotdeauna cu interesul real al clientului, mai ales în zona de business, unde impactul reputațional și comercial poate fi uneori mai important decât rezultatul strict procedural.
Un exemplu foarte relevant este cel al cererilor abuzive de deschidere a procedurii insolvenței. Din punct de vedere juridic, aceste cereri sunt respinse de către instanță pentru că nu sunt îndeplinite condițiile, însă existența unei astfel de cereri pe rolul instanțelor de judecată produce efecte extrem de sensibile pentru companie: afectarea imaginii în piață, pierderea încrederii din partea partenerilor comerciali, dificultăți în relația cu instituțiile bancare sau blocaje în negocieri și finanțări.
În astfel de situații, clientul nu are nevoie doar de o apărare juridică bună, ci de o strategie care să protejeze compania în ansamblu. De multe ori discutăm nu doar despre „cum câștigăm procesul”, ci despre cum limităm impactul comercial și reputațional al conflictului încă din primele zile. Uneori viteza de reacție, comunicarea corectă sau o soluție negociată pot fi mai valoroase pentru business decât un litigiu.
Cred că aici apare diferența dintre o abordare strict juridică și una orientată real spre interesele clientului. În avocatura comercială, obiectivul nu este doar să obții o soluție favorabilă în instanță, ci să protejezi stabilitatea și credibilitatea companiei pe termen lung. Iar uneori asta înseamnă să iei decizii mai echilibrate și mai pragmatice decât cele care par, la prima vedere, cele mai „agresive” juridic.
Din experiența voastră, care sunt tipurile de clienți sau situațiile care testează cel mai mult caracterul unui avocat, nu competența juridică, ci luciditatea, etica și capacitatea de a rămâne echilibrat sub presiune?
Cred că cele mai dificile situații nu sunt neapărat cele mai complexe juridic, ci acelea în care presiunea emoțională și cea comercială se suprapun. De exemplu, clienții care trec prin blocaje financiare majore, conflicte între asociați sau litigii care le pot afecta direct reputația și continuitatea businessului.
În astfel de momente este foarte ușor ca tensiunea să împingă lucrurile spre decizii impulsive sau abordări excesiv de agresive, așa că în aceste momente contează cel mai mult skills-urile avocatului. Din perspectiva noastră, un avocat bun nu este doar cel care cunoaște foarte bine legea, ci cel care reușește să păstreze echilibrul și să își ghideze clientul în mod responsabil într-un moment dificil.
În litigiile din dreptul transporturilor, mai ales în cazurile care implică accidente grave, blocaje logistice majore sau conflicte comerciale cu impact public, cât de importante devin strategia de comunicare și gestionarea percepției comparativ cu strategia juridică propriu-zisă? Există situații în care modul în care este gestionată „narațiunea” în relația cu partenerii, autoritățile sau piața ajunge să fie aproape la fel de important ca dosarul în sine?
În sectorul transporturilor și al logisticii, unde interdependența dintre participanți este maximă, iar riscurile operaționale sunt evaluate în timp real, un incident major depășește rapid sfera unei simple dispute juridice. Strategia de drept material, fie că vorbim despre analiza culpei în baza Convenției CMR sau despre limitarea răspunderii patrimoniale, asigură protecția în fața instanței, însă strategia de comunicare asigură supraviețuirea comercială a companiei.
Rolul avocatului de drept comercial nu se mai limitează de mult la simpla redactare a unor apărări; noi trebuie să calibrăm argumentele juridice astfel încât să permită o comunicare transparentă și responsabilă cu autoritățile și partenerii contractuali. Gestionarea corectă a momentului de criză menține încrederea în brandul afectat și previne izolarea comercială a acestuia înainte ca litigiul propriu-zis să fie tranșat în instanță.
Cum se schimbă un avocat după câțiva ani de litigii dificile? Există anumite lucruri pe care profesia asta le dezvoltă inevitabil, fie ca mecanism de apărare, fie ca formă de maturizare?
Evoluția unui avocat expus litigiilor comerciale complexe nu reprezintă o transformare clasică, ci un proces riguros de maturizare profesională și acumulare de know-how strategic. Fiecare dosar dificil rafinează, de fapt, modul în care înțelegem să abordăm diverse situații ce reprezintă un risc pentru business, dat fiind că în urma finalizării oricărui dosar sau a rezolvării unei situații pe cale amiabilă, înțelegem mai profund domeniile implicate, fapt ce conduce la strategii de apărare îmbunătățite și, în mod cert, la soluții mai rapide pentru clienții noștri.
Pentru client, acest bagaj de cunoștințe se traduce în valoare adăugată directă. Trecem de la rolul de tehnician al dreptului la cel de consultant strategic, capabil să livreze soluții aplicate și predictive, oferind claritate și decizii ferme în momentele de maximă presiune comercială.
Dincolo de competența juridică, care este acel tip de inteligență pe care ați observat că o au avocații foarte buni de litigii? Capacitatea de observație, citirea oamenilor, control emoțional, intuiție strategică?
Dincolo de rigoarea tehnică, performanța în litigiile comerciale este dictată de o inteligență strategică specifică, unde rezistența la stres și controlul emoțional absolut sub presiune reprezintă cele mai importante calități.
Mizele financiare mari și tensiunile procedurale transformă instanța într-un mediu extrem de volatil. Avocații buni litigant dețin capacitatea de a-și menține claritatea obiectivă în momentele critice, izolând decizia strategică de factorii de stres. Aceste competențe permit o citire corectă a oamenilor și o anticipare precisă a reacțiilor adversarului.
În final, este vorba despre reziliență și intuiție contextuală: abilitatea de a rămâne perfect focalizat și de a funcționa ca o ancoră de stabilitate și decizie fermă pentru client, indiferent de complexitatea sau agresivitatea disputei.
Într-o piață juridică în care multe firme concurează prin imagine de autoritate și performanță tehnică, JGV pare să pună accent și pe vulnerabilitatea umană din spatele conflictului. Considerați că viitorul avocaturii va aparține mai degrabă avocaților care știu legea sau celor care înțeleg profund oamenii?
Considerăm că viitorul în avocatură nu aparține unei extreme. Este imposibil să fii un avocat bun fără să deții cunoștințe juridice, dat fiind că acestea reprezintă fundamentul obligatoriu, fără de care nu poți proteja eficient un business.
Totuși, am putea spune că un element care poate diferenția pe piața de avocatură este “înțelegerea profundă a factorului uman”. Un litigiu comercial nu este doar o însușire de articole de lege, ci implică oameni și echipe aflate sub o presiune foarte mare.
La JGV, credem că succesul este reprezentat tocmai de această abordare bivalentă: stăpânirea absolută a instrumentelor legale dublată de capacitatea de a construi o relație de încredere autentică. Viitorul este al avocatului complet, care reușește să fie simultan un tehnician riguros, dar și un partener empatic.
Ați avut situații în care un caz v-a schimbat efectiv perspectiva asupra profesiei sau asupra societății? Un dosar care v-a făcut să vedeți diferit relația dintre dreptate, lege și realitatea umană?
Nu am putea nominaliza un singur dosar care să fi produs o ruptură dramatică de perspectivă, deoarece abordarea noastră se bazează pe ideea că evoluția profesională este un proces cumulativ. Fiecare speță aduce cu sine o dinamică unică, iar din fiecare dosar gestionat extragem lecții diferite și rafinăm modul în care privim intersecția dintre textul de lege și realitatea umană.
Dreptul comercial și litigiile complexe ne pun constant în fața unor situații unde mizele economice se suprapun peste decizii strategice majore și presiuni de business uriașe. Din acest motiv, fiecare caz reprezintă un micro-univers din care învățăm să nuanțăm apărările si să anticipăm mai bine riscurile.
Relația dintre lege, dreptate și realitate nu este una statică, pe care să o descoperi într-un singur moment sau intr-un singur dosar. Ea se recalibrează zilnic, în funcție de specificul fiecărui client și de nuanțele fiecărui conflict, transformând acumularea constantă de know-how în cel mai valoros instrument pe care îl punem la dispoziția celor pe care îi reprezentăm.
După toate experiențele acumulate în litigii și cazuri dificile, ce credeți că face ca un avocat să nu își piardă sensul profesiei și să nu transforme totul doar într-un mecanism rece de performanță?
Răspunsul la această întrebare este reflectat de un singur element: pasiunea cu care îți exerciți profesia. Orice activitate care este privită strict ca o obligație contractuală sau un simplu algoritm de execuție își pierde sustenabilitatea. Acest lucru este valabil în orice domeniu, dar devine critic în avocatură.
Litigiile comerciale dificile vin la pachet cu un nivel uriaș de presiune, termene limită strânse și strategii extrem de tensionate. Dacă singura motivație ar fi atingerea unor indicatori reci de performanță sau bifarea unor obiective pur tehnice, uzura profesională ar fi inevitabilă. Pasiunea este cea care transformă complexitatea unui dosar dintr-o povară într-o provocare intelectuală.
Pentru noi, sensul profesiei rămâne strâns legat de satisfacția de a debloca situații critice pentru clienți și de a găsi acele soluții juridice inovatoare care salvează businessuri. Pasiunea acționează ca un motor care ne menține implicați, curioși și conectați la factorul uman, împiedicând transformarea excelenței profesionale într-un simplu mecanism automat.
Dacă cineva ar încerca să înțeleagă România ultimilor 20 de ani doar prin conflictele, negocierile și transformările pe care le-ați văzut din interiorul profesiei juridice, ce credeți că ar înțelege despre felul în care s-a schimbat puterea în această țară?
Având în vedere complexitatea întrebării, o să-mi permit să invoc o altă zeitate decât Themis/Justiția, și anume pe Clio, zeita istoriei în Grecia și Roma Antică. Ei bine, o să mă hazardez să spun că ultimii 20 de ani, deși, în viziunea mea, sunt cei mai buni din istoria statului nostru, sunt doar o reluare la alt nivel a unor eforturi și eșecuri pe care diverși înaintași le-au făcut de-a lungul celor aproximativ 200 de ani de identitate românească.
O să citez aici câteva perioade care mi se par relevante și anume: prima este 1831-1859 (28 de ani), perioadă care a început cu încetarea hegemoniei Imperiului Otoman asupra Principatelor Romane, trecerea sub umbrela Imperiului Rus, a inclus o Revoluție Europeană de la 1848 cu consecințe incerte auspra noastră dar cu o veritabilă creștere a influenței franceze, un Război al Crimeei care a slăbit noua putere locală, un apogeu al Franței Imperiale sub Napoleon al III-lea și a atins maximum cu formarea României prin Unirea Principatelor.
Avem, deci, un război local ce ne-a influențat direct, în care Puterile Europene au intervenit într-un război regional între Imperiul Otoman și Imperiul Rus și au afirmat pozitiv – în ceea ce ne privește – un hegemon european, Franța. Nu în ultimul rând, trebuie menționată înființarea profesiei moderne de avocat în 1831, cel puțin în București.
Aș mai menționa o altă perioadă esențială prin zbuciumul ei și anume a două: 1859-1881 (22 de ani), caracterizată de frământări interne din ce în ce mai puternice, cristalizarea unor partide politice ce vor domina următorii 60 de ani, un război ruso-turc numit la noi Războiul de Independență, un domnitor legendar dar ales oportunist de către Adunarea Constituantă, un domnitor/principe german care a dus mai departe procesul modernizării statului modern român și o încununare a unui curajos și unic proiect de țară, înființarea Regatului României în 1881, nu în ultimul rând, în urma unei independențe câștigate dibaci pe câmpul de luptă într-un război bizar.
A treia și ultima perioadă la care mă voi referi (1918-1940) este similară în toata Europa, dar în ceea ce ne privește, include maximul teritorial al României Mari, maximul de prestigiu, cel puțin cum îl înțelegem astăzi, al țării noastre pe plan internațional, include o dezvoltare economică fără precedent comparativ cu perioadele anterioare, dar și ridicarea unor periculoase și tulburi umbre politice care vor culmina prin statele care le-au sprijinit, din nou Rusia și încă o dată Germania, cu distrugerea parțială și temporară a proiectului de țară numit România.
În toate aceste perioade și în ultimii douăzeci de ani (2007–prezent) – a patra perioadă – am avut o schimbare de bloc politic (1831, 1859) sau a inclus o schimbare sau o alianță care, de regulă, ne-a poziționat avantajos în zona europeană (1866, 1881, 1918, 2007).
A treia și ultima perioadă la care mă voi referi (1918–1940) este similară în toată Europa, dar în ceea ce ne privește, include maximul teritorial al României Mari, maximul de prestigiu, cel puțin cum îl înțelegem astăzi, al țării noastre pe plan internațional, include o dezvoltare economică fără precedent comparativ cu perioadele anterioare, dar și ridicarea unor periculoase și tulburi umbre politice care vor culmina prin statele care le-au sprijinit, din nou Rusia și încă odată Germania, cu distrugerea parțială și temporară a proiectului de țară numit România.
În toate aceste perioade și în ultimii douăzeci de ani (2007–prezent) – a patra perioadă – am avut o schimbare de bloc politic (1831, 1859) sau a inclus o schimbare sau o alianță care, de regulă, ne-a poziționat avantajos în zona europeană (1866, 1881, 1918, 2007).
De asemenea, în toate aceste perioade au existat creșteri economice, dezvoltări tehnologice fără precedent și lupte ideologice crâncene duse pentru a ne dezlipi de o „tradiție” păguboasă precum cea a feudalismului târziu, a venalității, a nepotismului, a tribalismului regional, lupte duse toate sub umbrela „democratică” a unei instituții istorice absurde numită „rotativa guvernamentală”, a unui pluralism politic mult mai democratic (1923–1938), ușor capabil să aducă în parlament partide tinere și fără tradiție seculară precum „Totul pentru Țară” în 1937 sau să dizolve parlamentul și să aducă la putere un partid unic (1938), care a fost standardul dorit multe zeci de ani după.
În plus, am fost martori, actori și teritoriul nostru a fost direct sau indirect teren de luptă pentru o serie de războaie: Crimeea, Ruso-Turc 1877–1878, Primul și Al Doilea Război Mondial și, din nefericire, în ultimii patru ani, Războiul din Ucraina.
La fel, în aceste perioade au avut loc conflicte politice interne majore între diversele facțiuni politice, fie că se numeau conservatoare, liberale (istoric vorbind), dizolvări de partide politice, dizolvări ale parlamentelor etc.
Nu în ultimul rând, punctez, cu respectul aferent, ridicarea unor personalități politice din rândul avocaților precum Mihail Kogălniceanu, Take Ionescu, Nicolae Titulescu, care din patriotism sau profesionalism au conlucrat la dezvoltarea României, dar de asemenea și a unor avocați precum Mihai Antonescu, Petru Groza, Lucrețiu Pătrășcanu sau Ion Gheorghe Maurer, avocați care din crez personal sau oportunism politic au avut rolul lor benefic sau malefic asupra României postbelice.
Țin să rămân câteva rânduri asupra acestei preferințe a avocaților față de schimbările istorice și ale istoriei înseși și să punctez că profesia noastră oferă în continuare, din perspectiva studiilor aferente, a formării gândirii, dar mai ales a înțelegerii opțiunilor și alegerilor aferente, un cadru foarte propice înțelegerii globale a ceea ce se întâmplă în exteriorul acesteia.
Luând cu titlu de exemplu pe Petru Groza și Ion Gheorghe Maurer, putem concluziona, în ceea ce îi privește, că au ales calea unui partid minoritar în momentul respectiv, pentru a se implica și a crește odată cu acesta, luptând cu un sistem folosindu-se de propria experienta si ajungand la maximul politic posibil, functia, sau echivalentul acesteia, de prim-ministru intr-o Romanie comunista daca nu chiar stalinista si fara a isi pierde nimic din pasiunile si statutul burghez care ii caracteriza inainte.
Ce ne învață aceste exemple pe noi, cei care privim ultimii 20 de ani? Probabil fiecare va traduce aceste evenimente prin filtrul propriei percepții, culturi generale, sincerități sau ipocrizii. Personal, am înțeles din ultimii 20 de ani prin raportare comparativă la ultimii 200 de ani (1821-2026), cu atenție pe cele patru perioade de mai sus, că au existat două categorii de actori în politica românească, și anume cei interesați de putere și cei dezinteresați, însă deseori caracterizați de individualism, înțelegere limitată a ideii de comunitate sau construcție constituțională.
Cei interesați de putere o vor dori, vor face totul pentru a o păstra și se împart, la rândul lor, în cei care, din motive personale privind patriotismul, profesionalismul, conștiința sau valorile epocii, îi fac să pară, pentru moment, pentru o perioadă sau pentru totdeauna, „cei potriviți” sau „cei buni” pentru țară și cealaltă categorie care aproape niciodată nu vor putea fi considerați „potriviți sau buni” pentru țară.
Este tentant, ca avocat, să crezi că înțelegi ce se întâmplă, să pariezi pe o partidă câștigătoare și să depui eforturi spre a înțelege, dobândi sau păstra puterea. Poziția privilegiată pe care societatea ne-a acordat-o constituțional ne dă șansa să fim în prim-plan, dar în centrul atenției doar dacă dorim, rezervându-ne o poziție mai mult de fini observatori ai situației politice.
În plus, pe lângă actorii interni, cei pasionați de putere și cei pasionați de „cine este la putere”, mai există și actori externi, și anume unele blocuri politico-militare (termenul este folosit expres) cu care se pot încheia alianțe, tratate, unele exclusive, altele nu, care pot fi trădate sau schimbate, ceea ce nu este străin de ultimii 200 de ani de alianțe politico-militare ale statului nostru.
Aceste entități, statele sau alianțe politico-militare care, de-a lungul istoriei, au purtat nume ca Imperiul Otoman, Imperiul Tarist, Imperiul Francez sau, de ce nu, Tripla Alianță, Antanta, Mica Antantă, Societatea Națiunilor, NATO, Tratatul de la Varșovia sau Uniunea Europeană, au fost, la momentul lor, rampe de lansare, piedici sau etape pentru dezvoltarea statului nostru prin alegerile sau deciziile celor „interesați de putere”.
De exemplu, în urma Tratatului de la Adrianopol (1829), Imperiul Otoman a pierdut exclusivitatea economică asupra comerțului în Principatele Române, situație în care Imperiul Britanic și alte state au reușit să controleze o mare parte din comerțul din zonă, fără a se implica direct militar. Acești comercianți au contribuit direct și indirect la ridicarea nivelului de trai spre nemulțumirea concurentilor regionali. Prin aderarea la Uniunea Europeană, prin respectarea principiului libertății circulației mărfurilor, toți marii producători europeni au câștigat o nouă piață de desfacere spre disperarea concurentilor regionali.
Nu în ultimul rând, principiul libertății circulației persoanelor, atât de uitat astăzi ca un drept câștigat, a oferit șansa la o viață multora.
Avocații au putut întotdeauna să privească, să înțeleagă, să își sfătuiască clienții în ce măsură să se protejeze, să se implice în schimbări, să le provoace sau, la rândul lor, să devină actori, sperând să devină cel puțin ca Ion Gheorghe Maurer. Riscul avocatilor care cred că înțeleg istoria și evenimentele este să încerce să ajungă ca acesta din urmă, dar să se sfârșească ca Lucretiu Patrascanu.
Cred că înțelegerea cât mai aproape de amploarea completă a situației din ultimii douăzeci de ani, influența economică și politică copleșitoare externă impune oricărui avocat o reevaluare a rolului său în societate și o alegere atentă a unui rol politic în cadrul propriei profesii, în cadrul puterii legislative naționale și, eventual, alegerea corectă a pasului următor când se dorește un pas înainte.
