Adrian Bulboaca redacteaza, alaturi de doi consultanti straini, un model profesional care sa simplifice situatia complexa a promovarilor.
Am fost invitat, saptamana trecuta, la intalnirea pe care firma Bulboaca & Asociatii o organizeaza, deja traditional, la inceput de an: cativa jurnalisti si trei reprezentanti ai casei de avocatura, cu Adrian Bulboaca in postura de principal vorbitor.
Dezbatute au fost mai multe lucruri, intr-un dialog unde o parte e mai degraba interesata de cifre, cifre clare, si cealalta parte de nuante. Rolurile se schimba adesea – cand unii ofera cifrele si altii vor declaratii precise, incadrari in context – dar nu par sa se confunde. Exemplu: colegii din presa ar fi interesati de suma pe care Bulboaca & Asociatii o plateste avocatilor proaspat intrati in firma. “Platim la nivelul firmelor multinationale”, e raspunsul lui Bulboaca.
Dupa cinci minute, discutia ajunge in acelasi punct, bun prilej de clarificare: Bine, dar spuneti-ne o suma, macar aproximativa, solicita colegul din dreapta mea. “Ii platiti intre 500 si 1000 de euro? Mai aproape de 500 sau de 1000?” De asta data, Adrian Bulboaca puncteaza: chiar si peste 1000 de euro. Mai mult, spune ca avocatii debutanti primesc si bonus de final de an, desi lucreaza de doar cateva luni. Ne spune valoarea primelor – de doua, trei si chiar cinci salarii – si rostul lor: “sa facem o distinctie intre avocatii buni si cei exceptionali.”
Asa avanseaza discutia. Unii ofera procente si cifre, ca estimarea incasarilor de anul trecut – peste 3 milioane de euro, in crestere cu 27% fata de 2011, si o marja a profitului de 50-55% – altii vor sa stie daca exista o presiune de scadere a onorariilor: “Presiunea asta este fantastica la nivelul pietei de avocatura. Un singur client, o firma multinationala, m-a intrebat daca nu cumva am vrea sa crestem nivelul onorariilor”, spune Bulboaca.
Abia cand bifam cifrele, putem trece la nuante. La chestiile importante, pe care nu le citeste nimeni. De exemplu, in cadrul firmei acesteia lucreaza 30 de avocati – vor fi 31 in curand – dintre care opt parteneri. Nu s-au facut promovari in 2012, “dar nu pentru ca nimeni nu merita, ci pentru ca prea multi ar fi meritat.” Atunci, cum iei decizia asta?
Cum o iei fara sa demotivezi pe cineva, fara sa nasti controverse, care pot, daca persista, sa afecteze chiar cifrele de mai sus.
Multi parteneri coordonatori ai firmelor locale au probleme similare, desi exprimate diferit. Toti iti spun ca a coordona avocati e mai greu decat a conduce o echipa de – sa spunem – ingineri. Multi vorbesc de orgolii, putini discuta despre stiluri si merite diferite care trebuie intelese si convertite in aceeasi moneda.
Florentin Tuca, managing partner al Tuca Zbarcea si Asociatii (TZA) si bun prieten al lui Adrian Bulboaca, povestea, acum cateva luni, despre presiunea care vine de la generatiile mai tinere de avocati, cei care sunt imediat dupa parteneri. Spunea asa: ”Trebuie sa gasim un echilibru intre meritele istorice si reale ale avocatilor care si-au castigat un statut in firma pe buna dreptate si meritele actuale ale celor care vin din spate, la fel de reale si ele.” Nu mi-a spus, Florentin Tuca, cum are de gand sa gaseasca echilibrul asta, iar eu nu m-am priceput sa intreb.
Gasesc un posibil raspuns la Adrian Bulboaca, si el preocupat de tema asta: Bulboaca redacteaza, alaturi de doi consultanti straini, un model profesional care sa simplifice situatia complexa a promovarilor. Un model bazat nu doar pe datele financiare, dar si pe aspecte greu masurabile, ca leadership-ul sau aportul unui avocat la consolidarea brand-ului firmei.
Odata finalizat, documentul – strategy paper, asa cum il numeste Bulboaca – va fi supus voturilor partenerilor, urmand sa fie functional ori retroactiv, de la inceputul lui 2013, ca test, ori de la inceputul anului viitor. Sigur, important este ce date intra in algoritmul celor de la Bulboaca, nu neaparat data la care sistemul va fi implementat.
Dar Bulboaca nu vrea sa ofere si altor confrati ideea, iar discutia ajunge la alte teme, actuale si concrete – pe gustul presei – ca restructurarea sectorului public. Spune ca Hidroelectrica i-a socat realmente pe multi bancheri de investitii, romani si straini deopotriva, “pentru ca Hidroelectrica era vazuta ca perla coroanei societatilor de stat.”
El crede ca reorganizarile companiilor de stat, cu recentele exemple ale Hidroelectrica si Oltchim, pot schimba lucrurile in bine. “Sunt un sustinator al reorganizarii sectorului public, dar operatiunea trebuie sa fie insotita de lansarea unui mesaj potrivit in mediului social – pentru ca reorganizarea unei societati de stat are o importanta componenta sociala – si in mediul de afaceri.” Fara transparenta si fara mesajele potrivite, finantarea companiilor de stat poate sa devina problematica.
“Ambele insolvente au ca obiectiv, in mod firesc, punerea activitatii pe un fagas economic viabil. Dar operatiunile sunt diferite: dupa incetarea insolventei Hidroelectrica, pasul urmator trebuie sa fie listarea companiei. La Oltchim, pasul firesc ar fi privatizarea”, spune Bulboaca, care a fost, vreme de trei luni, administrator provizoriu al Oltchim Ramnicu-Valcea.
Modelul Hidroelectrica se urmareste a fi implementat si pentru restructurarea Oltchim Ramnicu Valcea, potrivit guvernantilor, care au decis sa ceara intrarea Oltchim in insolventa dupa o incercare esuata de a privatiza compania anul trecut. “In esenta”, spune Bulboaca, “reorganizarea si privatizarea societatilor de stat nu sunt imposibile. Avem acum si un precedent, iar perceptia este pozitiva.”
